+38 050 513 52 73

Кому дістанеться мавпочкаКому дістанеться мавпочка?

Чому керівнику зазвичай не вистачає робочого дня,
тоді як підлеглим часто нічим його заповнити?

Щоб відповісти на це питання, уважно подивимося на структуру робочого часу керівника.

Ми відразу побачимо, що в ході роботи він вступає у взаємодію трьох різних типів: з начальством, іншими менеджерами і підлеглими. Це дозволяє нам розділити часовий ресурс керівника на три компоненти:

  • час менеджера, яким розпоряджається його бос, - частина часового ресурсу, яка витрачається на діяльність, нав'язувану начальством. Якщо менеджер нехтує цими обов'язками, його чекає покарання;
  • час, який забирає система, - частина часового ресурсу, витрачається на виконання прохань менеджерів інших підрозділів. Нехтування цією діяльністю теж тягне за собою розплату, хоча не настільки швидку і, можливо, опосередковану;
  • час, який менеджер витрачає на власні ініціативи, - частина часового ресурсу, яку менеджер витрачає на реалізацію власних задумів та виконання обов'язків, взятих ним на себе добровільно. Однак деяку частку з цього запасу з'їдають підлеглі - назвемо це часом, яким розпоряджаються підлеглі. Те, що залишається, - час, що розподіляється за власним розсудом. Зрозуміло, невиконання власних задумів не супроводжується дисциплінарними стягненнями: ані начальство, ані система не можуть покарати керівника за нехтування обов'язками, про які знає лише він сам.

Щоб узгодити між собою всі складові, менеджеру необхідно встановити і підтримувати контроль над змістом і витрачанням свого часу. Оскільки вимоги, пропоновані начальством і системою, обов'язкові до виконання, ці складові менеджеру непідвладні. Єдиний компонент, який залишає простір для маневру, - це час, що витрачається з власної ініціативи. І тут основне завдання менеджера - максимально збільшити час, що витрачається на власний розсуд, і мінімізувати або навіть звести до нуля ту частину, яку забирають підлеглі. Отриманий виграш допоможе йому успішніше виконувати вимоги начальства і системи.

Тим часом більшість менеджерів навіть не підозрюють, скільки дорогоцінних годин вони втрачають, вирішуючи завдання своїх підлеглих. Щоб продемонструвати, як виникають такого роду проблеми і що робити з ними керівнику, ми використовуємо образ "мавпа на спині", уподібнивши проблеми мавп, які так і норовлять скоріше втекти від свого господаря і осідлати його боса.

У кого залишиться мавпочка?

Менеджер йде по коридору і зустрічає свого підлеглого. Співробітник на прізвище Джонс, ледве встигнувши привітатися з начальником, починає таку розмову: "До речі, у нас там виникла проблема. Справа в тому, що ..."

Слухаючи Джонса, менеджер розуміє, що: а) він в принципі може допомогти підлеглому; б) він не може вирішити проблему миттєво. В результаті менеджер відповідає: "Добре, що ви мені про це сказали. Зараз мені ніколи, але я подумаю і повідомлю вам, що тут можна зробити". І вони розходяться кожен у своїх справах.

У кого на спині сиділа мавпа до розмови? У підлеглого. А після розмови? Правильно, у менеджера. У той момент, коли мавпа перестрибує на спину начальника, він починає витрачати свій часовий ресурс на вирішення проблем підлеглих. І триває це до тих пір, поки мавпа не повернеться до свого законного власника, зобов'язаного піклуватися про неї. Підставивши мавпі свою спину, менеджер добровільно займає положення підлеглого своїх підлеглих. Наш герой зробив те, що начальники вимагають від своїх співробітників: він прийняв на себе відповідальність за вирішення проблеми і пообіцяв відзвітувати про виконання завдання.

Джонс напевно подбає про те, щоб бос не забув про свої обов'язки, - він загляне до менеджера в кабінет і весело запитає: "Ну, як там наші справи?" Ось вам і контроль за виконанням дорученої роботи!

Розглянемо інший варіант. Припустимо, вислухавши аналогічну розповідь про проблему від іншого підлеглого (назвемо його Джонсон), менеджер каже: "Гаразд, напишіть мені про це". Тут мавпа начебто залишається на спині у підлеглого, оскільки наступний хід за ним. Але зверніть увагу: вона вже приготувалася до стрибка.

Дійсно, Джонсон слухняно пише листа і натискає на кнопку "Відправити", а начальник виявляє послання в своїй поштовій скриньці і читає його. За ким тепер хід? За начальником. Якщо менеджер найближчим часом не зробить те, чого чекає підлеглий, він отримає чергове нагадування (ще одна форма контролю над виконанням!). Чим довше буде тягнути менеджер з відповідними діями, тим більше нетерпіння стане проявляти Джонсон, а головне, тим більше винуватим буде почувати себе начальник - адже його "боргові зобов'язання" перед підлеглим ростуть!

А ось ще одна ситуація. На цей раз свою проблему викладає Сміт - йому доручено організувати маркетингову акцію. Обговоривши задачу, менеджер пропонує: "Як тільки знадобиться моя допомога, дайте мені знати". Знову-таки мавпа спочатку сидить на спині у підлеглого. Але як довго це триватиме? Сміт розуміє, що не може просити про допомогу, поки його пропозиції не схвалить менеджер. Крім того, підлеглий з досвіду знає, що начальник, отримавши ці пропозиції, швидше за все по-справжньому займеться ними лише по закінченні декількох тижнів. На чиїй спині в цьому випадку сидить мавпа? Хто кого при цьому контролює? Втім, одне ясно вже зараз: зусилля витрачаються даремно, справа не рухається.

Четвертого підлеглого, Ріда, тільки що перевели з іншого підрозділу компанії - йому доручено створити новий напрямок і стати його керівником. Запрошуючи Ріда обговорити роботу, начальник каже: "Перед зустріччю я накидаю основні тези, і ми їх подивимося". Отже, перед співробітником офіційно поставлено завдання, на нього покладена повна відповідальність за проект, але перший крок все-таки за начальником. І поки менеджер не зробить цей крок, мавпа залишиться при ньому, а підлеглий буде бездіяльним.

Чому так відбувається? Справа в тому, що в усіх описаних випадках і керівник, і підлеглий з самого початку мають на увазі, що мова йде про їх спільну проблему. Мавпа, таким чином, розташовується на двох спинах відразу - їй залишається тільки вибрати, де саме влаштуватися. І кожен раз підлеглий позбавляється від небажаного тягару, а у менеджера з'являється ще один підопічний. Правда, іноді вдається видресирувати мавпу так, що вона не буде робити спроб переміститися на спину боса. Але хіба не простіше заборонити їй взбиратися на обидвох? 

Хто на кого працює?

Припустимо, всі чотири співробітника цінують час свого начальника і кожен уважно стежить за тим, щоб не обдарувати боса більш ніж трьома мавпами за день. Таким чином, до кінця робочого тижня менеджера обліплюють 60 настирливих тварин. Це означає, що він не в змозі займатися ні одним із завдань - постійно доводиться перетасовувати їх, визначаючи найбільш пріоритетні.

У п'ятницю ввечері, закрившись у своєму кабінеті, менеджер з тугою перебирає варіанти, а незадоволені Сміт, Рід, Джонс і Джонсон чекають за дверима, щоб до вихідних ще раз нагадати шефові про необхідність діяти швидше. Уявіть, в яких виразах вони при цьому будуть про нього відгукуватися: "Ось де у нас вузьке місце! Та він просто не в змозі нічого придумати! Дивно, як таким нерішучим людям вдається займати такі високі посади ... ''

А бідний менеджер не може зробити черговий крок через нестачу часу: він майже повністю йде на виконання вимог його власного начальника і системи. Щоб краще справлятися з цими завданнями, потрібно хоч трохи вільного часу з резерву "на власний розсуд", але його витратила метушлива мавпяча зграя. Менеджер потрапляє в порочне коло.

Зневірившись, керівник просить секретарку передати всім чотирьом, що зможе зустрітися з ними тільки в понеділок. О сьомій вечора він нарешті їде додому з твердим наміром повернутися в офіс на наступний день, щоб за уїк-енд розгребти накопичану гору справ. У суботу, з ранку раніше, він приїжджає на роботу і, виглянувши у вікно, зауважує на галявині для гольфу групу з чотирьох осіб, зайнятих повноцінним відпочинком ... Ви, напевно, здогадалися, хто ці четверо?

Ось воно що! Тепер до менеджера доходить, хто на кого працює. Більше того, він розуміє, що, якщо дійсно розбереться з накопиченими справами за вихідні, це дуже сподобається підлеглим і кожен з них із задоволенням буде навішувати на нього все більше і більше мавп. Коротше кажучи, наш менеджер прозрів: він розуміє, що, намагаючись надолужити згаяне, відстає все більше і більше.

Кулею вилітає він зі свого кабінету, ніби рятуючись від чуми. Чим він тепер займеться? Буде надолужувати згаяне, але зовсім в іншій області - наприклад, проведе вихідні з родиною, чого не робив уже багато років. (Непоганий, до речі, варіант витрачання часу "на власний розсуд".)

У понеділок, прекрасно відпочивши і чудово виспавшись, менеджер відправляється на роботу, маючи чіткий план дій. У його робочому графіку відтепер немає місця "часу, яким розпоряджаються підлеглі". Ліквідація цієї позиції дозволяє збільшити часовий ресурс, споживаний на власний розсуд. Звичайно, якийсь час доведеться витрачати на спілкування з підлеглими, адже потрібно переконатися, що ті цілком опанували важке, але необхідне мистецтво повноцінного догляду за мавпами. З появи у менеджера "свого" часу можна буде також викроїти солідний шматок для того, щоб краще управлятися з вимогами боса і системи. На перебудову, ймовірно, піде не один місяць, але це не повинно лякати, оскільки переваги нової схеми розподілу часу величезні. Тепер головна мета менеджера - управляти своїм часом.

Прощання з мавпами

У понеділок менеджер приходить на роботу досить пізно. Джонс, Джонсон, Сміт і Рід вже зібралися біля дверей його кабінету, нестримуючись від бажанням нагадати босові про своїх мавп. Він викликає їх в кабінет по одному. Взявши чергову мавпу, менеджер садить її на стіл і разом з підлеглим вирішує, що слід зробити, щоб передати йому хід. З деякими мавпами не так-то просто розібратися. В особливо складних випадках менеджер може навіть відкласти ухвалення рішення - нехай мавпа подрімає на спині у підлеглого (там вона може спати нітрохи не гірше, ніж на спині начальника), а завтра той знову зайде до боса, і вони продовжать спільні пошуки правильного ходу.

Завершивши бесіду, керівник із задоволенням спостерігає, як чергова мавпа, зручно влаштувавшись на плечі Джонса (Ріда, Сміта ...), залишає його кабінет. Тепер співробітники вже не чекають менеджера під дверима - це він чекає, поки хтось звернеться до нього. Втім, чудово розуміючи, що конструктивне втручання - річ незайва, шеф ні-ні, та й загляне в кімнату підлеглого, щоб добродушно поцікавитися: "Ну, як там наші справи?" При цьому начальник витрачає час "на власний розсуд", а підлеглий - відповідно до вимог боса.

На наступний день, коли в призначений час співробітник з мавпою на спині з'явиться до начальника, той викладе йому нові правила гри.

  • Поки я допомагаю вам вирішити цю або яку-небудь іншу проблему, вона ні на секунду не перестає бути вашою, і тільки вашої. Адже якщо вона стає моєю, то ви від неї рятуєтеся. А як я можу допомогти людині, у якої немає проблем?
  • Коли наша бесіда закінчиться, проблема покине межі мого кабінету так само, як вона сюди ввійшла, - разом з вами. Ви можете просити моєї допомоги в призначений для цього час, і тоді ми разом визначимо, яким має бути наступний крок і з чийого боку.
  • У тих рідкісних випадках, коли наступний крок буду зобов'язаний зробити я, рішення ми приймемо спільно. Сам, поодинці, я більше пальцем не поворухну. Цю схему начальник доводить до кожного з підлеглих, і, коли за останнім з них закриваються двері, він раптом усвідомлює, що більше немає необхідності тримати двері закритими: мавп біля нього немає. Вони, звичайно, повернуться, але лише в призначений їм час. Гарантія тому - його органайзер.

Передача ініціативи

Отже, у менеджера є можливість повернути нав'язану йому мавпу справжньому господареві. Але треба зауважити: перш ніж заохочувати ініціативність у підлеглого, начальник повинен переконатися в тому, що той в принципі нею володіє. Якщо менеджер допустить, щоб ініціатива перейшла до нього, він може розпрощатися з часом, який витрачає на власний розсуд: він буде цілком присвячений проблемам підлеглих.

 Слід також пам'ятати, що менеджер і його підлеглий не можуть просувати одну і ту ж ініціативу. Слова "Босс, у нас проблема" - сигнал небезпеки, який повинен насторожити начальника: це означає, що мавпа сидить одразу на двох спинах.

 У відносинах з начальством і системою можна виділити п'ять рівнів ініціативності менеджера. Їх типові прояви такі (рівні розташовані по наростаючій - від найнижчого до найвищого):

 1. Менеджер чекає, поки надійде пряма вказівка.

 2. Менеджер запитує, що потрібно робити.

 3. Менеджер пропонує свій план, який потім реалізує.

 4. Менеджер діє самостійно, по ходу справи питаючи ради.

 5. Менеджер діє абсолютно самостійно і в кінці подає звіт про виконану роботу.

Звісно, керівник, що володіє достатнім професіоналізмом, не повинен задовольнятися варіантами 1 і 2. Якщо він вибирає варіант 1, то втрачає контроль за тим, чим наповнений і як витрачається час, призначений на виконання вимог боса і системи. Фактично такий менеджер втрачає право бути незадоволеним дорученим йому завданням і встановленими термінами виконання. Діючи за схемою 2, менеджер може контролювати терміни, але не зміст роботи. Якщо ж його ініціативність відповідає рівням 3, 4 або 5, йому підконтрольні і фактор змісту, і фактор розподілу часу. І ,звісно, максимум свободи отримує той, хто перебуває на рівні 5.

У стосунках з підлеглими менеджер повинен переслідувати дві мети. Перша - припиняти спроби діяти за схемами 1 і 2, щоб у підлеглих не залишалося іншого шляху, окрім як все краще і краще осягати концепцію "завершеної роботи персоналу" (completed staff work, CSW). Друга мета - стежити, щоб по кожній проблемі, що покидає менеджерський кабінет, була досягнута домовленість про рівень ініціативності виконавця, а також часу наступної зустрічі (тут на допомогу керівнику приходить органайзер).

Мистецтво догляду за мавпою

У поведінці з мавпами необхідно неухильно дотримуватися п'яти основних правил.

Правило 1. Мавп слід годувати або пристрілювати. Якщо цього не робити, вони помруть з голоду і менеджеру доведеться витрачати час на реанімацію або - на жаль! - На розтин.

Правило 2. Чисельність зграї повинна бути менше того максимуму, який менеджер в змозі обслуговувати. Якщо мавпі забезпечений хороший догляд, на годування йде від 5 до 15 хвилин.

Правило 3. Мавп слід годувати строго за розкладом. Абсолютно неприпустимо кидатися на пошуки вмираючих від голоду тварин, намагаючись нагодувати хоча б тих, хто попався під руку.

Правило 4. Годувати мавп потрібно в режимі особистого спілкування або по телефону. Електронна пошта не годиться (пам'ятаєте: при обміні електронними посланнями черговий хід опиняється за менеджером). Документація - хороша добавка до раціону мавпи, але вона не може замінити основний процес годування.

Правило 5. Кожній мавпі має бути призначено час наступного годування - і обов'язково із зазначенням рівня ініціативності. Домовленості можуть бути в будь-який момент переглянуті за обопільною згодою, але вони завжди повинні бути чіткими й однозначними. Якщо не дотримуватися цього правила, мавпа або помре, або перебереться на спину керівника.

Головна порада менеджеру, бажаючому організувати свій час, звучить так "Добийтеся контролю над змістом і витрачанням свого тимчасового ресурсу". Перша вимога бізнесу: менеджер повинен збільшити частку часу, що витрачається на власний розсуд, за рахунок ліквідації складової "час на вирішення проблем підлеглих". Вимога друга: направляючи частину вивільненого ресурсу на навчання підлеглих, менеджер повинен добитися, щоб кожен з них виявляв ініціативу. Третє: залишок від ресурсу слід використовувати для оптимізації діяльності, пов'язаної з вимогами начальства і системи. Виконуючи ці умови, керівник отримає можливість практично необмежено підвищувати продуктивність кожної години, витраченої на управління своїм часом.

Час зайнятися горилами 

У 1974 році, коли Білл Онкен писав цю статтю, стан менеджерів був жахливим. Вони відчайдушно намагалися вивільнити собі трохи часу, але всеосяжна система командування та контролю не давала їм такої можливості. У керівників не було повноважень, щоб дозволити підлеглим самостійно приймати рішення (занадто небезпечно! Занадто ризиковано!). У цих умовах ідея Онкена про необхідність повернути мавпу законному власнику справила чи не революцію в управлінні.

Сформулювавши свої правила поводження з мавпами, Онкен створив інструмент, що дозволяє контролювати дорогоцінний ресурс керівника - час. Управлінська філософія, заснована на принципах командування та контролю, практично пішла в минуле: сьогодні в більшості організацій найпопулярнішою стала концепція делегування повноважень. І все ж повністю відмовитися від системи командування і контролю не вдається.

Делегування повноважень підлеглим - складна справа. Адже ви можете надати виконавцю самостійність лише в тому випадку, якщо впевнені, що у нього є бажання і вміння діяти самостійно. Але підлеглий далеко не завжди хоче і зовсім не обов'язково може це робити. Найчастіше начальник повинен відповідним чином підготувати персонал, а на це йому, можливо, доведеться витратити більше часу, ніж на вирішення проблеми власними силами.

Крім того, делегування повноважень окупається тільки в тому випадку, якщо вся організація з її формальними процедурами і неформальною культурою орієнтована на підтримку такої схеми роботи. За делегування повноважень і навчання співробітників необхідно менеджерів заохочувати.

Разом з тим надавати самостійність співробітникам має сенс тільки при наявності довірливих відносин між керівником і підлеглими. Можливо, ідея Онкена випередила свій час, проте він запропонував досить авторитарне рішення, сказавши менеджерам: "Поверніть проблему її власнику", Насправді керівникам і підлеглим необхідно налагоджувати конструктивний партнерський діалог. Адже якщо підлеглий не впевнений у собі, він все одно не візьме ініціативу в свої руки і під тим чи іншим приводом буде знову звертатися до начальника по допомогу.

На жаль, Онкен не обговорює один з аспектів проблеми делегування, що давно привертає мою увагу: багато менеджерів охоче забирають мавп у підлеглих. Майже всі керівники, з якими я спілкувався, визнавали, що їхні підлеглі недозавантажені роботою, але навіть найуспішніші та впевнені у собі при цьому говорили, що їм дуже важко передавати ініціативу підлеглим.

Вважаю, небажання ділитися повноваженнями пояснюється відчуттям, що сидить усередині кожного з нас, що в цьому житті на всіх відпущено обмежена кількість благ і нагород. З дитинства багато звикають самоідентифікуватися, зіставляючи свої досягнення з чужими. Бачачи, як інші отримують владу, гроші, інформацію, славу, така людина відчуває, що у нього щось віднімають (психолог Абрахам Маслоу назвав це "почуттям недостатності"). Онкен виходить з припущення, що у менеджерів є повна свобода вибору в питанні про те, варто чи не варто брати у підлеглих їх мавп. Однак багато керівників підсвідомо побоюються, що, передавши повноваження підлеглим, будуть виглядати більш слабкими і вразливими.

Яким же чином менеджери розвивають у собі відчуття сили і стійкості, "ментальність достатку", яка допомагає їм упевнено контролювати ситуацію і позитивно сприймати просування інших людей? Мій досвід показує, що до делегування повноважень схильні в першу чергу керівники, які живуть в гармонії зі своєю системою цінностей, по-справжньому цільні натури.

Неймовірна популярність цієї статті значною мірою обумовлена також властивим Онкену даром оповідача. У 70-х я не раз слухав його лекції, і мене вражало його вміння блискуче піднести свої думки. Іронічний стиль допоміг Онкену зачепити менеджерів за живе, і їм захотілось повернути собі контроль над своїм часом. До речі, мавпа була для Білла не просто метафорою - вона була талісманом: його впізнавали здалеку за плюшевою мавпочкою, що примостилась у нього на плечі.

Не дивно, що ця стаття стала найпопулярнішим матеріалом HBR за всю його історію. Сьогодні, коли про делегування повноважень, здавалося б, уже знають всі, це блискуче дослідження не менш актуально, ніж тридцять років тому. Концепція Онкена служить основою моєї роботи з оптимізації управління часом. Керівники досі не можуть вибратися з порочного кола, в який їх заганяє необхідність піклуватися про чужих мавп через острах передати підлеглим ініціативу. В результаті вони так і не встигають приділити час горилам - по-справжньому серйознм проблемам своєї організації. Одним словом, стаття Онкена досі необхідна всім, хто хоче бути господарем свого часу.


Переклад виконала Анна Романова